Roxana Burgos es una profesional peruana con un MBA y Licenciatura en Contabilidad, con más de 20 años de experiencia en la administración, operaciones y finanzas de empresas nacionales e internacionales. Actualmente se desempeña como Gerente General en Movitécnica, una empresa peruana con una trayectoria de 41 años, especializada en atender el mercado minero e industrial en Perú, Chile y Colombia.
A continuación, compartimos una parte de su conferencia realizada en el marco del congreso minero MINDER MINING SUMMIT, Macro región sur, el día 23 de junio en la ciudad de Arequipa.
Buenas prácticas de manejo financiero en empresas proveedoras de minería
Justo en este segmento, que se enfoca principalmente en el tema de proveedores mineros, les brindamos un primer encuentro para discutir aspectos relevantes en esta área. El objetivo de este primer segmento es compartir experiencias que puedan beneficiar tanto a las empresas proveedoras como a los clientes. Parte de los temas que estamos desarrollando aquí busca ayudar a las empresas proveedoras y a los clientes a identificar oportunidades de mejora en áreas como los procesos y la colaboración. Esta temática es esencial, como mencioné anteriormente, ya que es parte del feedback que hemos recibido tanto de las empresas proveedoras como de los clientes, incluyendo a los equipos de contratación de compañías mineras, quienes han resaltado la importancia de fortalecer este aspecto. Diferentes niveles de proveedores, algunos con más experiencia y otros más jóvenes, están involucrados en esta dinámica, y es valioso abordar estos temas para el beneficio de todos.
Para ponerlos en contexto acerca de lo que ocurre a nivel internacional con las empresas que se crean. Por ejemplo, el 20% de las empresas que nacen quiebran en el primer año. El 50% de las empresas quiebran en el quinto año y el 70% en el décimo año. Esto significa que solo el 30% logra sobrevivir los 10 años. Luego, si observamos las empresas familiares, el 30% de ellas logra pasar a la segunda generación y solo el 15% llega a la tercera generación. Pero, ¿A qué se debe esto?
Las motivaciones extrínsecas, intrínsecas y las trascendentes
Primero, necesitamos comprender por qué creamos una empresa. Sé que a veces filosofamos al respecto, y como dijo un emprendedor, la he creado porque quiero dejar un legado, porque quiero trascender y ayudar a la sociedad, lo cual es noble y algo a lo que deberíamos aspirar. Sin embargo, también debemos comprender las motivaciones del ser humano. Las personas se mueven por tres tipos de motivaciones: las extrínsecas, las intrínsecas y las trascendentes.
Si observamos la motivación en este ámbito, nos preguntamos: ¿Por qué creamos mi negocio? ¿Por qué me aventuro y arriesgo todo? Para ganar dinero. No hemos creado esto simplemente por el deseo de ganar dinero; estoy arriesgando todo mi capital y todo lo que tengo con el propósito de obtener un beneficio que me permita vivir bien tanto yo como mi familia. Esto también aplica a los trabajadores. ¿Por qué trabajamos? Trabajamos para obtener un ingreso que nos permita vivir cómodamente o cubrir nuestras necesidades. Lo mismo sucede con una empresa.
Luego, la motivación intrínseca es que sé algo y quiero compartirlo. Si tengo una habilidad o conocimiento que domino, he identificado una oportunidad y veo que existe un mercado insatisfecho al cual puedo atender. Esto se debe a que tengo algo valioso que ofrecer y que puede satisfacer esa necesidad.
Finalmente, está la motivación trascendente, que es aspirar a dejar un legado y contribuir a la sociedad. Al crear una empresa, se generan oportunidades laborales y se contribuye a mejorar la calidad de vida de las personas. Satisfacer una necesidad en la sociedad es beneficioso y conlleva una importante responsabilidad, ya que las personas confían en el negocio para mantener su estabilidad. La construcción de un negocio conlleva el desarrollo de una idea clara. No se trata únicamente de soñar; si bien es positivo tener aspiraciones elevadas y establecer metas ambiciosas, es esencial que esas metas sean realistas y alcanzables, evolucionando de meros sueños a objetivos concretos y realizables.
Me gustaría compartir un caso para ilustrar esto. Hubo una joven de 19 años que soñaba con ser la Steve Jobs de la medicina. Decidió invertir todo el dinero que sus padres le habían proporcionado para la universidad en su empresa. Su idea era desarrollar una máquina que, con una gota de sangre, pudiera diagnosticar enfermedades. Sin embargo, a pesar de la aparente aceptación del proyecto, esta joven nunca logró concretarlo. Terminó siendo acusada de un fraude masivo y fue detenida. Esta historia resalta la importancia de llevar las ideas a la acción y analizar su viabilidad.
Cuando se tiene una visión de negocio, es esencial plasmarla en papel. Esto implica un plan de negocios detallado que incluya la idea, la propuesta de valor, la diferenciación respecto a la competencia, la estrategia de distribución, los proveedores, el personal necesario y más. Esto no solo ayuda a establecer objetivos claros, sino también a controlar y medir el progreso. Se debe definir las actividades y responsabilidades, establecer cronogramas y fechas límite, así como determinar cuánto riesgo estás dispuesto a asumir.
Además, es crucial tener indicadores de control. Un negocio sin control está destinado a fracasar. A veces, emprendemos un negocio sin delegar y sin establecer sistemas de control adecuados. El día a día puede consumirnos y dejarnos sin tiempo para monitorear. Sin un adecuado control, los costos pueden aumentar, el costo financiero puede ser abrumador y podemos terminar trabajando para pagar deudas.
Trabajar por dinero, y si saben cuándo una empresa quiebra, el último en cobrar es el accionista, si es que queda algo por cobrar. Todo el mundo cobra primero, incluso el Estado, menos el accionista.
En el camino hacia el éxito, es esencial tener una oferta diferenciadora. Debemos entender claramente en qué vamos a destacar, qué valor agregamos a lo que ofrecemos. La propuesta y su sostenibilidad en el tiempo deben ser monitoreadas constantemente, lo que implica una continua reinvención. De esta manera, una vez que el negocio se haya consolidado y esté funcionando bien, se puede considerar la diversificación para no depender demasiado de un solo aspecto.
Delegación y el control
La delegación y el control son fundamentales. En muchas empresas familiares, resulta complicado delegar responsabilidades. Quieren tener el control total y estar involucrados en todo, pero esto puede llevar al estrés y a una vida sin equilibrio. Es esencial dejarse ayudar y delegar, pero esto debe ir acompañado de un control efectivo. Indicadores claros, presupuestos y roles definidos son cruciales, y todo debe alinearse con un plan estratégico sólido. Una vez que todo esto está establecido, el enfoque principal debe ser mantener la visión del negocio.
La rentabilidad, la liquidez y la solvencia son factores clave para cuidar. Algunas empresas se encuentran en situaciones en las que sus márgenes no coinciden con la realidad financiera. Esto puede deberse a costos que no se tuvieron en cuenta al cotizar, como movilización de personal o costos financieros. Al cotizar un servicio o proyecto, es fundamental considerar todos los costos para asegurar que la rentabilidad sea adecuada. A veces es mejor esperar o rechazar un negocio en lugar de comprometerse a perder dinero.
Es importante cuidar la solvencia, que refleja la capacidad para afrontar pagos a largo plazo. Este índice se calcula dividiendo los activos totales entre los pasivos totales. Un índice por encima de 1.5 indica una situación saludable, mientras que un índice por debajo de 1.5 puede indicar problemas financieros graves e incluso insolvencia.
Es esencial cuidar la liquidez, que es la capacidad para enfrentar los pagos a corto plazo. Se calcula dividiendo el activo corriente entre el pasivo corriente. Aquí, la liquidez tampoco puede ser menor. Debe ser mayor a 1.5 para tener seguridad. Por ejemplo, a veces se gana un proyecto o servicio y se considera obtener un activo, como una camioneta. En lugar de alquilarla, preferimos comprarla, pensando que es una inversión. Pero ¿estamos seguros de que ese activo seguirá generando ingresos? Un consejo que un profesor me dio fue «no compres algo que puedas alquilar, no alquiles algo que puedas prestar y no prestes algo que te puedan regalar», y me quedó grabado.
Los estados financieros
¿Por qué adquirir un activo que requerirá una inversión significativa, endeudándose con el banco o utilizando tu limitado capital, si ese activo no generará un retorno sólido? Esta evaluación se refleja en el flujo de efectivo. Cuidar el flujo de efectivo es crucial. La rentabilidad, por otro lado, refleja la capacidad de la empresa para generar ganancias. Se calcula como la utilidad entre los ingresos. Aquí, quiero enfatizar que es importante tener estados financieros mensuales. En muchas empresas, estos informes solo se generan a mitad de año o al final del año. En ese momento, es demasiado tarde para reaccionar. A veces, las empresas manipulan los estados financieros para engañar al banco y aparentar una mejor situación, pero al final, se engañan a sí mismas. Deben exigir a sus contadores los estados financieros mensuales: balance, estado de resultados y flujo de efectivo. Esto permite evaluar constantemente la salud del negocio y tomar medidas oportunas.
El margen de contribución, como mencioné antes, es fundamental. A menudo hablamos del margen bruto, considerando solo los costos directos como mano de obra y alquileres. Pero tu margen real puede involucrar costos financieros, garantías, alquileres adicionales y otros gastos que a veces pasan desapercibidos, como el traslado de productos desde el almacén hasta el cliente. Dimensionar y cuantificar estos gastos es esencial. Por ejemplo, tu margen bruto puede parecer suficiente para cubrirlos, pero al calcular el margen de contribución, puedes darte cuenta de que en realidad estás perdiendo dinero. Es crucial analizar siempre el margen de contribución.
Es esencial cuidar la liquidez, que es la capacidad para enfrentar los pagos a corto plazo. Se calcula dividiendo el activo corriente entre el pasivo corriente. Aquí, la liquidez tampoco puede ser menor. Debe ser mayor a 1.5 para tener seguridad. Por ejemplo, a veces se gana un proyecto o servicio y se considera obtener un activo, como una camioneta. En lugar de alquilarla, preferimos comprarla, pensando que es una inversión. Pero ¿estamos seguros de que ese activo seguirá generando ingresos? Un consejo que un profesor me dio fue «no compres algo que puedas alquilar, no alquiles algo que puedas prestar y no prestes algo que te puedan regalar», y me quedó grabado.
Cuidando el flujo de efectivo
¿Por qué adquirir un activo que requerirá una inversión significativa, endeudándose con el banco o utilizando tu limitado capital, si ese activo no generará un retorno sólido? Esta evaluación se refleja en el flujo de efectivo. Cuidar el flujo de efectivo es crucial. La rentabilidad, por otro lado, refleja la capacidad de la empresa para generar ganancias. Se calcula como la utilidad entre los ingresos. Aquí, quiero enfatizar que es importante tener estados financieros mensuales. En muchas empresas, estos informes solo se generan a mitad de año o al final del año. En ese momento, es demasiado tarde para reaccionar. A veces, las empresas manipulan los estados financieros para engañar al banco y aparentar una mejor situación, pero al final, se engañan a sí mismas. Deben exigir a sus contadores los estados financieros mensuales: balance, estado de resultados y flujo de efectivo. Esto permite evaluar constantemente la salud del negocio y tomar medidas oportunas.
El margen de contribución, como mencioné antes, es fundamental. A menudo hablamos del margen bruto, considerando solo los costos directos como mano de obra y alquileres. Pero tu margen real puede involucrar costos financieros, garantías, alquileres adicionales y otros gastos que a veces pasan desapercibidos, como el traslado de productos desde el almacén hasta el cliente. Dimensionar y cuantificar estos gastos es esencial. Por ejemplo, tu margen bruto puede parecer suficiente para cubrirlos, pero al calcular el margen de contribución, puedes darte cuenta de que en realidad estás perdiendo dinero. Es crucial analizar siempre el margen de contribución.
Del Riesgo a la Expansión
«No te arriesgues a incrementar tu portafolio si no cuentas con el personal adecuado. ¿Es para desarrollar el trabajo o para comercializar nuevos productos? A veces decimos ‘sí’ al negocio sin conocerlo bien. ¿Sabes cómo hacerlo? No, pero sé que puedo contratar al mejor. Contrata a un experto que te ayude a asegurar el éxito desde el inicio, para que ese negocio brille como una estrella. A veces nos cuesta dejarnos ayudar, es algo inherente en el ser humano. No queremos pedir ayuda.
Cuando ingresamos a nuevos sectores económicos, a veces lo hacemos para evitar depender de un solo sector. Por ejemplo, tras la pandemia, algunos restaurantes diversificaron su oferta. Pero al hacerlo, necesitamos evaluar si es coherente con nuestras habilidades y conocimientos. También debemos crear un plan estratégico. Lo mismo ocurre al expandirnos a otras regiones: necesitamos una propuesta de valor sólida y comprender dónde se ajusta nuestra oferta. Identificar las regiones adecuadas es fundamental.
Si decides asociarte con alguien en la expansión, recuerda que a veces es mejor tener un porcentaje de algo que el 100% de nada. Contar con personal de confianza es esencial para llevar a cabo la estrategia y la cultura organizacional en otras ubicaciones. Sin alguien que comprenda y respalde tu visión, no puedes ingresar a nuevos mercados.
Observa cómo empresas como Industrias San Miguel han crecido. Su éxito se basa en formar cuadros, utilizar estrategias exitosas y mantener el enfoque a largo plazo. Lo que beneficia a tus clientes también debe beneficiarte a ti. La innovación constante es clave, especialmente en un mundo cambiante debido a la inteligencia artificial y otras tecnologías.
Crea una cultura de excelencia y trabaja siempre buscando la mejora continua. Cuando decidas expandirte o diversificarte, hazlo con un plan sólido, control de gastos y un manejo prudente del presupuesto. Controla el flujo de caja diariamente. Recuerda que estás trabajando para ti mismo, no solo para el banco.»
